Identifier l’innovation sous toutes ses formes, au-delà des effets de mode

Arnaud Brossard, analyste-gérant sur les actions européennes, en charge des secteurs de la technologie et des matériaux et ressources de base, est le gérant des fonds Lazard European Innovation et Lazard World Innovation. A ce titre, il nous fait part de sa vision de l’investissement en valeurs innovantes.

 

Pourquoi vous intéressez-vous à l’innovation ?

En quoi amène-t-elle de la performance ?

Nous voyons l’innovation comme un levier de création de valeur majeur, durable et acyclique.

Nous considérons que le principal défi est de la repérer et de bien l’évaluer : l’acheter quand elle est sous-évaluée est le véritable moteur potentiel de performance.

Notre approche fondamentale et l’organisation, la méthode de travail de notre équipe, caractérisées par une recherche intense et des échanges continus entre ses membres, sont à nos yeux particulièrement adaptées pour faire ressortir les différenciations à succès, les entreprises innovantes mésestimées par le marché.

 

Votre méthode est-elle particulière ?

Elle se distingue de deux façons : nous considérons que l’innovation est possible dans tous les secteurs et nous l’envisageons sous des formes multiples.

Au contraire, bien des approches, trop limitatives à nos yeux, se concentrent sur l’innovation produit et ne considèrent presque que le secteur de la technologie.

Nous pensons que l’innovation se trouve aussi dans :

-les procédés, par une méthode de production ou de distribution différente. Une entreprise peut proposer une offre qui existait avant mais sous une nouvelle forme, grâce par exemple au numérique, à une approche à bas coût, ou au contraire un positionnement dans le luxe ;

-la commercialisation, par des changements dans la conception, le conditionnement, le placement, la promotion ou la tarification de son offre. Comme le font par exemple :

  • un équipementier sportif qui se développe dans la mode ;
  • un fabricant de verres optiques qui s’allie à un distributeur fabricant de montures, et améliore ainsi son offre et son accès au marché ;
  • un fabricant de chariots élévateurs qui acquiert une activité de systèmes d’automatisation pour apporter une offre intégrée aux opérateurs d’entrepôts, qui se modernisent pour répondre à la croissance du commerce en ligne ;
  • un concessionnaire autoroutier qui pratique une tarification dynamique de ses autoroutes pour en fluidifier le trafic en continu ;

-l’organisation, grâce à de nouvelles pratiques internes, l’organisation du lieu de travail ou les relations extérieures de l’entreprise. Par exemple :

  • l’application à une échelle unique de la méthode du budget base zéro par le plus grand brasseur mondial,
  • la réutilisation d’une partie de la propriété intellectuelle développée chez ses clients par un groupe de R&D externalisée, notamment.

 

Pourquoi cette approche ?

Elle est née de notre méthode de travail. Les membres de notre équipe, resserrée et très soudée, échangent en continu les fruits de leurs recherches, de leur travail d’analyse fondamentale, leurs sentiments sur leurs rencontres récentes avec des entreprises ou des experts sectoriels, leurs avis sur différents modèles économiques, etc…

Ces échanges sont stimulés par l’association des rôles d’analyste et de gérant de chacun des membres. En tant qu’analystes, nous menons un travail d’analyse fondamentale dans les secteurs sur lesquels nous sommes spécialisés et proposons nos meilleures idées à l’ensemble de l’équipe. En tant que gérants, nous allons chercher auprès des autres les entreprises qui auraient leur place dans nos stratégies d’investissement.

Nous sommes donc enclins à partager nos analyses et nos avis dans le but d’améliorer nos performances.

C’est l’association de ce travail et de ces échanges qui facilite spécifiquement l’identification des innovations, les différenciations à succès, souvent difficiles à repérer et valoriser.

C’est l’organisation même de notre équipe, son fonctionnement, qui ont tendance à faire ressortir des entreprises en fait innovantes, et qui tirent de leur innovation un potentiel de création de valeur important.

Dans la mesure où certaines de ces entreprises présentent parfois plus d’incertitude ou peuvent demander plus de patience que ce que nous retenons habituellement, une stratégie Innovation réunissant ces fortes convictions nous a semblé nécessaire.

 

Est-ce le moment d’investir dans les entreprises innovantes ?

Ces dernières années ont été caractérisées par une forte surperformance du style « croissance » sur le style « value ». À ce titre, le thème « croissance » peut sembler, a priori, épuisé à certains et les entreprises innovantes entrent souvent dans la catégorie « croissance ».

Cependant, les caractéristiques uniques de notre approche changent la donne, puisque nous recherchons l’innovation dans tous les secteurs, sous toutes ses formes et à condition qu’elle nous semble sous-évaluée par le marché. Les entreprises que nous retenons ne tombent pas toutes sous l’étiquette « croissance », elles mélangent les styles.

Par ailleurs, l’innovation peut porter ses fruits à tout moment du cycle : une de ses vocations est justement de s’affranchir du cycle en produisant une source de création de valeur endogène, spécifique à l’entreprise et indépendante de l’environnement économique.

Pour cette raison, quelles que soient les perspectives macroéconomiques, il peut être bon d’investir dans des entreprises innovantes, dont les avantages concurrentiels doivent continuer de progresser en toutes circonstances.

 

Pour conclure, comment résumez-vous cette approche ?

Nous ne nous limitons pas à une vue étroite de l’innovation : nous considérons qu’elle ne se réduit pas à la technologie, internet, les robots, les énergies vertes, etc…

Nous investissons dans les entreprises sous-évaluées, de tout secteur, qui font les choses différemment et mieux que leurs comparables et en tirent un avantage concurrentiel majeur et durable.

Ce sont souvent les entreprises qui nous font le plus vibrer, nos plus fortes convictions, mais qui ne sont pas nécessairement toujours adaptées à nos autres stratégies parce qu’elles peuvent demander un peu plus de patience ou présenter plus d’incertitude que celles que nous retenons habituellement.

Notre stratégie Innovation est la seule à les réunir.

 

L’opinion exprimée ci-dessus est datée du 31 janvier 2019 et est susceptible de changer

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